该不该给她加薪？
名 称：水路工业公司
C E O：塞勒斯·马赫
成立时间：1963年
企业规模：成长中的小型公司
经营范围：小型高级划艇、塑胶皮艇系列产品
水路工业公司在过去几十年里一直平稳发展，目前一共有45名员工。员工大多数都是户外运动的发烧友，在天气特别好的日子里，下午4点办公室里就几乎空无一人了，但马赫也知道，员工们热爱自己的工作，工作也总是能按时完成，大家在提出新的观点以及改进现有设计和流程的建议时，都能坦率直言，毫无保留，同事之间更有着真挚深厚的感情。由于水路公司如此特殊的企业文化，从而使得公司的人才流动率很低，也很少有人发什么牢骚。
但是随着近年来水路大胆进军皮艇市场所带来的快速发展，公司文化开始有点变化。最近，两位设计师分别来找过马赫要求加薪，并期待他们能持有公司的股份。马赫拒绝了这一提议，但他适当地为他们增加了薪水、奖金和假期，而他们对此满意。然而，一年前当他的前任CFO要求得到股份的建议被拒绝后，已经跳槽去了别的公司。
还有就是，现在的马赫正面临一个同样的人力资源困惑：在“事件回放”当中是否给予营销总监卡蒂加薪甚至股权？
马赫现在面临的最大问题不是一个卡蒂的问题，因为从公司的长远发展来看，这次出一个“卡蒂困境”，那么下次还会再出现类似的困境，所以目前要考虑的问题是，公司发展到现在，我的企业为什么会出现这样的问题。所以，此刻的马赫有必要先回答自己几个问题，问题如下：
① 水路公司的目标或使命是什么，由此延伸的，公司的业务战略是什么？马赫对公司的市场定位是怎样的？
② 哪些技能必须保留在内？哪些可以外包出去？专利产品的设计能力、市场创新能力这些是公司为实现增长而必须培养的能力吗？具备这些能力的人与以销售为导向的人相比，谁对水路公司的价值更大，即谁才是企业的核心人才？
③ 股权对于员工的长期激励作用是不言而喻的，跟自己的员工分享权益是不是适用于自己的企业？非现金报酬和奖励应如何配合水路公司自身的业务战略？
首先，第一个问题是马赫最需要弄明白的。在我看来，企业中的任何管理问题都是要紧紧围绕公司其存在的使命，也就是说，我开办一个公司，初衷到底为了什么。是不是就为了一味地做大做强，成为行业的翘楚甚至领袖，然后功成名就，享受名利；还是只为了在积累了一定财富之后创建一个自己理想中特有文化气息的企业国度，在一个特殊文化氛围中的企业组织里享受独特的工作快感。在此案例中，马赫的水路公司在平稳的几十年当中其实一直处于第二种情况，企业也由此平平稳稳，融洽非常，但是当公司因为拓展了新的业务企业开始快速发展，并引进了一个对水路企业文化不甚认同的明星员工卡蒂之后，企业文化在悄然发生变化。按我的分析，从马赫的情况来看，他自身是没有雄心一直把水路公司做大做强以致成为一家非常卓越的企业，而只是企图把水路做成一家独特但比较成功又能持续发展的中小型企业。
其二，对于水路公司来说，其产品的研发、市场创新的重要性是不言而喻的，马赫通过市场调研发现塑胶皮艇市场的巨大潜力，果断进入获得成功就是实例。因此，我认为公司专利产品的设计能力、市场的创新能力才是水路公司的核心竞争力，是必须保留在企业内部的。也因为如此，相对于这方面的人才，以销售为导向的人才价值相对就小一些。所以，对于马赫来说，作为明星员工的营销总监卡蒂固然重要，但是还不能说是公司最必不可缺少的一个环节。
其三，对于企业的核心人才，现代企业一般都用一个整体报酬来吸引、激励、保留。所谓整体报酬，就是包括薪酬激励（基本薪水、奖励、奖金、长期激励）、福利、学习和发展机会以及工作环境。根据调查，与现金薪酬相比，高成长公司的员工更看重长期激励、学习和发展机会以及工作环境。所以，对于目前的水路公司来说，快速成长的发展阶段，如果现金薪酬或福利制度上跟同行竞争条件有限时，就该考虑强调良好的工作环境，学习和发展机会以及可以分享公司成长的员工股权激励方案。
通过上述分析，我们可以知道，马赫最大的困惑不是来自于卡蒂，而是对公司自身定位以及公司战略的不清晰，而事实上，一家公司的业务战略才是驱动它薪酬计划的动力，而马赫既没有公司战略，也没有薪酬计划，也由此导致了他在回应员工要求时只能跟着感觉走，决策缺乏连续性。
公司对自身的定位直接影响到公司的薪酬计划。如果公司旨在做大做强，并领先与行业竞争对手，那么企业就应制定与竞争对手相当甚至更高的薪酬来赢得并留住顶尖设计人才和明星销售人才；如果公司只是想保持其独特的经营理念，继续以求稳定持续的发展下去，那么就没必要如上所做，而在公司的工作环境（鼓励员工从事户外活动）、工作福利以及学习发展机会上灵活应对，从而吸引并留住那些偏爱这种工作氛围的人才。
马赫应坦率地告诉卡蒂，他无意中听到了她与芬奇的对话，然后静下心来好好倾听一下卡蒂自己对现状的看法。如果卡蒂对于目前的薪酬计划不甚满意，并对股权持有充满期待，那么马赫是要考虑的。我的个人建议是，股权没必要分享，理由是水路只是一家小公司，所以股权的流动性很差，二来可以看出马赫创立水路不是为了做大做强打造一家卓越非常的企业，所以企业不可能一直处于高成长，那么对于这样的股权其价值就不大。马赫可以考虑得是付给卡蒂根据销售业绩的佣金，或者一年一度给予她一笔固定奖金或“影子股票”（给予公司权益但不给予实质股票），然后配合工作环境、其他工作福利方面的整体报酬就能留住卡蒂。
马赫一开始引进卡蒂的初衷就是为了卡蒂充分利用她的专业才能在水路组建一个正式的营销部门，建立自己的销售队伍然后进行系统营销。但是卡蒂进到水路之后，一直把重心全部放在销售上，把自己塑造成了明星员工，却忽略了一个营销总监的真正职责，更不用说让她制定长远一点的营销战略，而作为CEO的马赫却也只顾眼前利益听任卡蒂的行为。因此，为了公司的长远发展，马赫必须转变卡蒂作为营销总监的工作职能。她是一个管理人员，而不只是一个销售明星。企业有了一个真正意义上的营销部门、一只训练有素的销售队伍以及一张正规的销售网络，那么一个卡蒂的去留才不至于成为马赫心中时时的隐患。
通过对本案例地了解分析，我们可以看到，任何管理问题到最后都要归结到一个“为了什么”的战略问题考究，只有回答了公司存在的使命是什么，公司发展的战略方向怎么样，各个管理问题的解决才有据可依，有的放矢。事实上，在一个企业的管理实践中，从来没有单一且孤立的管理问题存在，所谓的人力资源，营销，财务以及知识股管理等虽在学科理论上有所区分，但在实践中任何管理都不存在分界。
对于企业高级管理人员的留用或吸引，这是一个老生常谈却又历久弥新的管理课题。在管理理论中我们虽然都知道一个马斯洛需求层次理论的存在，而且常常以此为据来作为激励员工的法宝，但是事实上需求层次理论只是揭示了一个人最根本的欲望递次关系的逻辑而已，而这个逻辑甚至还不能完全套用，更谈不上十足的真理。因为人是这个世界上最复杂而最另类的动物，有些人根本不在乎社交的需要、自我实现的需要，而有些人对此却最为看重，有些人可以对物质的需要永无止境，而有些人对精神追求的热衷甚至可以忽略物质的存在，所以，人的欲望驱动在面上或许会接近回归线，但在点上却永远达不到一致。
其实，中国古代的一些哲学智慧就比马斯洛这个需求层次理论高明很多。《论语》中有两句话可以证明。一句为“饱暖思淫欲”，一句为“仕而优则学，学而优则仕”，其原意为“人做了官，若有余力就可以去做学问；做学问的人，若有余力就可以去当官”，这样的现实例子很多，如全国人大副委员长成思危便是典型的“学而优则仕”。这两句话的管理哲学在于，第一句“饱暖思淫欲”短短五个字就把马斯洛需求层次理论的关于人的“需求层次”、欲望的递次逻辑作了最精义的概括，第二句则更进一步，提出了一个“优”的概念，这里的“优”可解释为“悠”，即有余力的时候，它对人欲望的驱动展现得是一个平行结构而不是一个层次结构。在一个欲望得到满足且富有余力的时候，人就会考虑另一个欲望，而这个欲望不在乎是更高层次还是更低层次。显然，“仕而优则学，学而优则仕”对于人的需求的理解是比马斯洛更为合理也更为高明的。
由此，我们在员工激励的人力资源管理问题上就有了新的思路。对于不同层级的员工，会有不同层次的需求，这在常理上是不悖的，所以对于不同层级的员工一般可以按照需求层次理论的激励方式。对于同一层级的员工，尤其高级管理人员，每个人的欲望需求更多的展现为一个平行结构而不是层次结构，所以有必要单对单地进行面对面的真诚沟通，从而针对每个人的需求偏好进行适当的调整。
到这里，我们就会产生有这样的一个疑问，分享股权对于马赫真的有那么难吗？股权对于卡蒂又真的有那么重要吗？
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